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8月10日出版的《云南建工通訊》，在頭版“解放思想 科學(xué)發(fā)展”欄目推出二公司總經(jīng)理臧慶虎的文章《1%：撬動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作全面進(jìn)步的系統(tǒng)工程》，探討如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。全文如下： 我的理解:集團(tuán)總公司提出今年產(chǎn)值利潤(rùn)率要達(dá)到1%以上，就是要求我們的項(xiàng)目材料消耗量節(jié)余1%，或材料采購(gòu)價(jià)降低1%，我們100名管理人員中精減1名，民工單價(jià)下浮1%，機(jī)械單價(jià)下浮1%，方案優(yōu)化后措施投入節(jié)省1%，整體工期提前1%，或在簽證、變更方面創(chuàng)收1%……在這1%背后，不是單一的利潤(rùn)增長(zhǎng)1%，而是一種驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的系統(tǒng)工程。 究竟要做些什么，才能讓企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)都節(jié)約1%呢？ 首先要進(jìn)行機(jī)制建設(shè)，特別是分配機(jī)制的建設(shè)。完善的、合理的分配機(jī)制的建立，將大大提高員工降低成本、增加收入的自覺(jué)性。就以二公司剛剛中標(biāo)的云銅拉拉銅礦項(xiàng)目（位于四川會(huì)理）為例，該項(xiàng)目在投標(biāo)時(shí)，按四川定額標(biāo)準(zhǔn)下浮了6%，加上四川定額比云南定額低10%，此項(xiàng)目就等于在云南預(yù)算價(jià)的基礎(chǔ)上下浮了16%，利潤(rùn)空間被大大壓縮。由于在此項(xiàng)目上實(shí)行了模擬股份制，項(xiàng)目人員收入與項(xiàng)目利潤(rùn)直接掛鉤，項(xiàng)目人員通過(guò)與甲方、設(shè)計(jì)方溝通協(xié)調(diào)，對(duì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和方案措施進(jìn)行優(yōu)化、變更，從而增加了項(xiàng)目利潤(rùn)點(diǎn)，原下浮的16%逐漸縮小為8%,模擬股份制這一分配機(jī)制帶來(lái)的員工創(chuàng)效積極性的提高由此可見(jiàn)。另一組數(shù)字也可說(shuō)明分配機(jī)制在提高企業(yè)盈利能力中所起的作用，二公司一至三直管部在2007年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目綜合利潤(rùn)平均為9.5%，比傳統(tǒng)工程處高出近3.5%，這不是工程的差別，而是機(jī)制的差別。由上可見(jiàn)，機(jī)制在1%系統(tǒng)工程中起著關(guān)鍵作用。 其次是結(jié)構(gòu)調(diào)整。當(dāng)前，二公司的組織結(jié)構(gòu)基本是公司—工程處—項(xiàng)目部這樣一種三級(jí)結(jié)構(gòu)，帶來(lái)公司機(jī)構(gòu)龐大、鏈條長(zhǎng)等缺陷。調(diào)整結(jié)構(gòu)，就是要把這種三級(jí)結(jié)構(gòu)調(diào)整為公司—項(xiàng)目部二級(jí)結(jié)構(gòu)。扁平化就是結(jié)構(gòu)調(diào)整的有效方法。目前，二公司有5個(gè)直管部、3個(gè)不成熟的直管部、8個(gè)傳統(tǒng)工程處，對(duì)工程處的扁平化改造，公司正積極進(jìn)行探索。如，六處，70多名員工，420萬(wàn)元的虧損額，公司將其劃分為三個(gè)直管部，員工和債務(wù)相應(yīng)由三個(gè)直管部承擔(dān)，如果新成立的三個(gè)直管部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常開(kāi)展，機(jī)制暢通，兩年左右就能把老工程處的虧損消化掉。如果不通過(guò)扁平化來(lái)減少消耗環(huán)節(jié)，降低管理成本，一直維持著原來(lái)的三級(jí)結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)工程處積累的問(wèn)題和困難可能20年也解決不了，難說(shuō)負(fù)債會(huì)越積越多。 再就是要形成科學(xué)合理的管控模式。對(duì)建筑施工企業(yè)而言，重點(diǎn)是要圍繞工程項(xiàng)目來(lái)建立合理的管控模式。要建立此模式，首先要對(duì)項(xiàng)目的事權(quán)進(jìn)行劃分。項(xiàng)目的事權(quán)牽涉到經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)、造價(jià)成本、物資、財(cái)務(wù)、人力資源等幾方面。這些方面的工作，有的事權(quán)在公司，有的在項(xiàng)目。我認(rèn)為，要形成較好的管控模式，屬于公司干的事由公司來(lái)干，屬于項(xiàng)目干的事由項(xiàng)目來(lái)干，公司就是要管人、管財(cái)、管物、控制成本，形成三管一控，當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)肯定是由公司統(tǒng)管。項(xiàng)目部的事權(quán)就是管生產(chǎn)、管技術(shù)、管成本，為經(jīng)營(yíng)提供良好的基礎(chǔ)。公司對(duì)人、財(cái)、物的管理，就是要管協(xié)調(diào)和配置，控制成本就是要設(shè)置底線(xiàn)，分安全區(qū)、預(yù)警區(qū)、報(bào)警區(qū)三區(qū)來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。有了目標(biāo)，有了底線(xiàn)，再加上強(qiáng)有力的落實(shí)，我們的管控模式就將發(fā)揮出強(qiáng)大的作用。 當(dāng)我們把1%作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)看時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，1%還為我們提供了一種理念：只有各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)步了，企業(yè)才能進(jìn)步。換個(gè)角度講，企業(yè)的進(jìn)步要依靠組織中的所有成員來(lái)共同完成。所謂不積跬步無(wú)以至千里，當(dāng)每個(gè)人、每件事都前進(jìn)一小步，集體也就前進(jìn)了一大步。