延伸產業鏈 提升價值鏈-專訪集團總公司副總經理邱錄軍
時間：2008-06-15 05:36
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記者：在國家實行宏觀調控的大背景下，集團三屆二次職代會提出將房地產開發打造成第二主業，請問是否為時已晚？
邱錄軍：將房地產開發打造成第二主業，這首先是集團發展戰略所決定的。
我理解集團戰略管理的中心任務就是要使企業獲得并保持在行業的競爭優勢，其核心就是使自身內部資源優勢與外部條件達到最佳配置。在外部條件中，隨著城鎮化不斷推進及人民生活水平的不斷提高，加之國家對住房分配體制的改革，必然對房地產有著極大的市場需求。而我們的主業就是房建，所以房地產作為與建筑業最相關的產業，我們建工集團必須在其中占有一席之地。
其次是產業結構調整的需要。
集團從事建筑業已有57年歷史，傳統產業是房建及建筑安裝。隨著建筑業的發展，除了農民工之外，傳統的施工工作已變成了建筑產業的最末端，因此，集團幾年前就提出了產業升級的概念，主張延伸產業鏈，提升價值鏈。建筑業產業鏈上游最具投資價值的就是房地產業，這也是我們建筑隊伍長期以來為各大房地產商做施工所看到并悟出的道理。
第三，這也是集團所屬房地產公司發展的必然選擇。
包括省房地產公司在內，集團有五六家房地產公司，由于種種原因，未得到很好的發展，其中主要原因就是認識不統一，重視不夠，致使資金投入不足，或被“抽血”，所創造的效益被用于為生存而必須投入的方面。作為高利潤但又是高投入高風險的產業，無投入當然就不可能獲得高回報。為了體現企業的價值，集團就必須高度重視，作為房建主業之后的第二主業來抓，也是必然的選擇。
至于是否為時已晚的問題，我想雖然現在已不是最好的發展機會，但只要集團上下認識到位，將房地產開發列為第二主業來打造，也為時不晚，房地產業還有巨大的發展空間。當然，現在土地政策、規劃要求及金融環境等更加嚴格，市場更加規范后，進入的難度也是可想而知的。
記者：集團涉足房地產開發已有16年歷史了，請問邱副總對這16年有何評價？
邱錄軍：對集團涉足房地產開發16年的歷史，我無法進行評價，我是集團成員中的新兵，也沒有資格對以前的工作作出評價，更不能用現在的情況去評判過去的決策，畢竟條件環境都不同了。當然，凡是現在發展較好的房地產企業都是抓住1999-2000年，或是抓住了2003-2004年的發展機遇。這是兩次最難得的機遇，2006年后期特別是近年很難拿到土地，或者成本很高，投入很大，我們更是很難進入了。
記者：總而言之，16年來我們不過是小打小鬧而已，然而就是這樣的小打小鬧，16年中也不乏對其持否定態度的干部職工，他們認為老建老建，本分就是應當老老實實地蓋房子，搞開發是不務正業。那么請問我們的同行，那些同我們身份相同的外省建工集團，對房地產開發是個什么態度？是怎么做的？
邱錄軍：據我的不完全了解，省市級建筑企業或是由省市級建筑企業改制的施工企業，幾乎都成立了房地產公司，多數都冠有××建工房地產公司的名稱。做得好的很多，和我們省房相當的也不少，還有一些還不如省房。做得好的如上海建工房地產有限公司，它是上海開發商十強、上海房地產十大著名企業，始建于1985年，1998年改制為建工房地產有限公司，注冊資本金8億元，其經驗是改制早、觀念新、投入大、管理好。還有東部地區的浙江建工房地產有限公司，成立于1993年，2002年改制成有限公司，注冊資本金1億元，總資產18億元，產值達70多億元。西部地區的如重慶建工房地產開發公司，注冊資本金1億元，總資產5.5億元，為重慶房地產五十強企業，1997年成立，獨立開發31萬平方米，聯合開發24萬平方米，在建1.65萬平方米，開發近20個小區，形成較好品牌。它們有一個共同特點就是都取得了良好的經濟效益，為發展奠定了堅實的基礎。
記者：整合集團內部房地產開發資源問題，總公司提出已久，請問進展如何？
邱錄軍：集團內部有五六家房地產公司，但情況各不相同，如省房為集團獨資未改制企業，有些是集團參股的有限責任公司（如建工房地產公司），還有些是子公司控股的股權多元化有限公司（如南疆房地產公司）。各家公司經營狀況多不太理想，而且土地資源不足、資金嚴重不足是普遍存在的問題。所以整合無太大必要，無法形成強強聯合或優勢互補的效果，尤其是股權結構的不同決定了很難有整合的基礎，但理論上有聯合開發的可能性。既然無法形成整合方案，當然也不會有實質性進展。
記者：要將房地產開發打造成為集團的第二主業，請問總公司在戰略、策略兩個方面是否已有總體思路和方案？
邱錄軍：全省房地產業發展的形勢已發生巨大變化。受美國次貸危機的警示和我國從緊貨幣政策的影響，房地產進入平穩發展的同時，也使房地產企業普遍進入融資艱難期。購房者普遍趨于謹慎和觀望，使房地產公司資金鏈條十分緊張。但在我國住房的需求及美元貶值、人民幣升值等大的背景下，房地產投資仍然很熱，增幅保持高位。如云南省今年一季度完成房地產投資99.37億元，同比增長64.4%，增速居全國第四位，占城鎮固定資產投資比重的25.7%，同比提高7.5個百分點（全國同期房地產開發投資增幅為32.1%），勢頭依然較猛，潛力及發展空間仍然較大。同時，州市房地產市場依然很火。
從集團內部情況看，集中人力物力財力打造房地產為第二主業已成為共識，政策氛圍好。但資金鏈依然繃得很緊，同時，以前沒有可開發土地儲備，所以短期內要有大的發展很不容易，期望值不能太高。
綜上分析，集團房地產發展應該走行政事業單位代建、聯合開發、州市市場開拓及盤活存量土地之路。
第一，行政事業單位代建是現在正在操作的主要方式。如省房已取得的呈貢大學園區教工住宅代建項目、南疆房地產正在實施的省民政廳代建項目、省房正在商談的國開行辦公大樓代建項目等。此類合作方式土地取得方式有利，資金壓力較小，融資方案易行，但利潤空間較小。
第二，聯合開發是指與有土地而受資金影響、無開發實力的企業聯合開發，縮短啟動時間，縮減土地費用，發揮省房資質和品牌優勢。此戰略正在實施中，現正與多家已取得土地使用權、但未啟動開發的公司洽談合作。
第三，州市市場開拓。進入昆明市場難度較大，轉向開拓州市房地產市場。南疆房地產在大姚開發項目獲得成功，建工房地產在永善金江錦城也有較大面積商鋪及住宅開發。
第四，盤活存量土地是集團倡導的利用現有存量土地，一方面爭取商業房地產開發，另一方面爭取經濟適用房建設的方式。如建工大院土地開發正在積極討論和爭取之中。各子公司政府劃撥工業用地盡可能采用經濟適用房開發建設的方式，一方面盤活土地，另一方面切實解決職工住房困難的問題，總公司將全力支持各子公司組織建蓋經濟適用房。
此外，我個人主張省房公司應引進戰略合作伙伴，改制為有限責任公司，徹底從機制上、從資金實力上實現大飛躍，尤其在用人機制上和激勵約束機制上實現與市場的接軌，真正做大做強省房公司。
還值得重視的是，房地產開發應與將要成立的鄉投公司結合起來，鄉投公司多為長線項目，通過政府項目獲取一定土地進行房地產開發取得短期開發效益，兩者優勢互補，共同實現資金運作及品牌價值。
記者：4月25日本報在第一版報道了省房公司晉升一級資質的消息。按國家有關規定，一級資質房地產公司可在全國范圍內從事開發業務，請問省房可有 “走出去”的打算？
邱錄軍：省房已于年初取得房地產開發一級資質，可以進入周邊市場開發，在引入有實力戰略合作伙伴增強資金實力后，可以借助未來海外投資公司到東南亞進行房地產開發，或在借北部灣開發及四川災后重建過程中利用房地產一級資質參與房地產項目，爭取好的社會效益和經濟效益。
（全文已刊登于《云南建工通訊》6月10日頭版）
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